Questo è l’ultimo rapporto sulla classe dirigente che presenterò come Presidente della Luiss e desidero ringraziare tutto lo staff ed il corpo docente dell’Ateneo, a partire dal Rettore e dal Direttore Generale, per lo straordinario lavoro che hanno portato avanti in questi anni.

Gli obiettivi di rafforzamento della ricerca e il forte miglioramento della didattica sono stati raggiunti con il reclutamento di professori di ruolo di alto livello e ricercatori di fama internazionale, nonché di giovani docenti di qualità in grado di assicurare una solida prospettiva di crescita per il futuro. È stata avviata la Luiss School of Government, è stata rilanciata la Business School e sono state sviluppate le attività volte alla internazionalizzazione dell’Ateneo.

Gli sforzi compiuti si riflettono anche sul forte incremento delle domande di partecipazione alla prova di ammissione ai corsi di laurea Triennale e a Ciclo Unico che sono aumentate del 60% rispetto all’anno 2005. Ciò ha permesso di innalzare notevolmente il livello di selezione e reclutare così i migliori talenti su tutto il territorio nazionale.

Nonostante i significativi investimenti, i bilanci dell’Ateneo hanno registrato sempre un risultato positivo che complessivamente nei 5 anni ha raggiunto i 10 milioni di euro, a cui è associato un sano equilibrio patrimoniale e finanziario.

Ma soprattutto, il risultato di cui sono più orgoglioso è l’aver contribuito a rafforzare la vocazione della Luiss come luogo di formazione di classe dirigente. Una classe dirigente sempre più internazionalizzata, sempre più mossa dal merito e dalle capacità, sempre più capace di competere in Italia e all’estero.

Proprio sul tema delle classi dirigenti il rapporto discusso oggi ed il ricco dibattito a cui abbiamo appena assistito hanno fatto emergere, a mio avviso, due elementi fondamentali. Il primo è che la crisi ha accelerato, in tutta Europa, un processo di messa in discussione delle classi dirigenti private e pubbliche; il secondo, che la spinta al cambiamento appare avere esiti ancora incerti. Si rafforza un po’ ovunque la tendenza a guardare il futuro con dubbi e paura. Da ciò deriva la tentazione di chiudersi all’interno dei confini di un’identità intesa in senso sempre più angusto. Questa tendenza culturale offre una scappatoia alle classi dirigenti meno capaci o meno disposte a confrontarsi con le sfide del cambiamento e del futuro.

L’effetto finale è il rischio dell’affermazione di “leadership del declino”: leadership capaci di gestire la paura ma incapaci di mobilitare la speranza.

Nei momenti di crisi l’impulso a proteggersi, a trincerarsi dietro le sicurezze offerte dal proprio particulare è del tutto naturale. E’ un po’ come un pugile che dopo aver ricevuto un gancio ripara nel suo angolo. Ma a un certo punto è necessario tornare al centro del ring perché nessun match si può vincere giocandolo solo in difesa.

Il problema è che l’Italia è chiusa nell’angolo da molto tempo prima che iniziasse la crisi. Tenendo la guardia alta riesce, grazie soprattutto all’impegno individuale degli italiani, a respingere la maggior parte dei colpi, ma non trova la forza di passare all’attacco.

Come possiamo uscire da questa empasse? Su quali leve dobbiamo agire? Cercare di dare un contributo alla risposta a queste domande è un dovere per ogni rappresentante della classe dirigente che abbia a cuore il futuro del proprio paese. E non essendo un accademico proverò a farlo qui attingendo alle mie esperienze professionali.

Come sapete la scorsa settimana, ritenendo di aver concluso il mio mandato come Presidente della FIAT, ho passato il testimone a John Elkann.

Voglio condividere con voi alcune riflessioni su questi sei anni difficili e straordinari.

Nel 2004 la FIAT era un’azienda sull’orlo del baratro, un’azienda profondamente malata su cui nessuno avrebbe scommesso. La malattia della FIAT si chiamava autoreferenzialità.

Negli ultimi anni l’azienda, dopo un lungo periodo di straordinari successi, aveva ritenuto che le sue priorità fossero quelle di presidiare i cosi detti salotti buoni e di chiudere il mercato alla concorrenza, piuttosto che produrre e vendere vetture di successo. Questa attitudine aveva fatto smarrire al Gruppo il senso della propria missione.

Non che difettasse di centri di eccellenza, anzi: ma senza un collante capace di metterli insieme e di finalizzarne l’azione verso un obiettivo comune nessun progresso sembrava possibile ed il declino appariva inevitabile. Anche nel caso della FIAT tutti i fattori, interni ed esterni, erano avversi.

Il mercato dell’auto esposto a una concorrenza senza paragoni che assottigliava i margini di profitto; un ciclo del prodotto lunghissimo per cui il cambiamento dei modelli era molto distante nel tempo; un’organizzazione aziendale piena di sovrastrutture e di costi; un presidio dei mercati e dei clienti che, salvo poche eccezioni, era a dir poco insoddisfacente; un debito abnorme che incideva pesantemente sulla possibilità di fare investimenti e la proprietà segnata dalla perdita quasi contemporanea dei due punti di riferimento che l’avevano guidata negli ultimi 50 anni.
Per tornare alla nostra metafora pugilistica, la FIAT si trovava nell’angolo, con la guardia abbassata e le gambe molli in attesa del ko.

La FIAT in questi anni ha mutato volto: competitiva, consapevole della propria forza, all’avanguardia nelle tecnologie e nelle professionalità. Un Gruppo internazionale che guarda all’Italia come la base per la conquista di nuovi mercati e non come un rifugio dentro cui nascondersi.

Ma soprattutto la FIAT è un’azienda che ha compreso il rischio mortale insito nel sentirsi appagata e nell’illudersi che il prestigio e i successi del passato possano costituire una
garanzia il futuro.

Gli elementi che hanno reso possibile questo cambiamento sono tanti, quelli fondamentali tre.

Primo ritrovare il senso della propria missione concentrando tutte le energie sul core business (prodotti, clienti, mercati) e tagliando tutte le attività che non rispondevano a questo obiettivo. Nei momenti difficili occorre operare scelte dolorose, bisogna far leva sui punti di forza e tralasciare tutto ciò che distrae risorse, attenzione, tempo. Per fare ciò occorre allineare gli interessi di tutti gli stakeholders. Questo è il compito fondamentale della classe dirigente in un momento di crisi. Se non si riesce a convincere che si sta operando in vista di un obiettivo superiore ai pur legittimi interessi di ciascuno allora si rimarrà preda di un perenne conflitto tra rivendicazioni soggettive, capace di paralizzare qualsiasi organizzazione. Per riuscirci occorre avere pochi chiari obiettivi, un piano convincente per raggiungerli, un metodo trasparente per rendere conto dei successi e degli insuccessi.

Secondo occorre abbandonare ogni velleità di chiusura ed ogni alibi “esterno”. Le sfide del mercato vanno accettate con coraggio e determinazione. Il campo da gioco è un dato oggettivo, continuare a ripetere che non è quello che desidereremmo non porta da nessuna parte. Il compito di una leadership è mutare le minacce in opportunità, non trovare scuse per giustificare risultati deludenti. Possiamo continuare a lamentarci per il fatto che i prodotti cinesi ci fanno concorrenza, spesso anche scorretta, ma non per questo la Cina smetterà di crescere su tutti i mercati. Dobbiamo pretendere il rispetto delle regole, è giusto e doveroso, ma se non spingiamo le nostre aziende ad approfittare delle opportunità offerte da quello che si avvia ad essere il più grande mercato di consumo del mondo, non andremo da nessuna parte. E comunque nessun evento, minaccia, congiuntura può rappresentare una scusa per rimanere fermi.

Tra l’altro la velocità di reazione è uno dei punti di forza del nostro sistema produttivo. All’inizio del mio mandato come Presidente di Confindustria sembrava che l’Italia fosse destinata a perdere per sempre la sua vocazione all’export a causa dell’ingresso di nuovi concorrenti. La Cina era lo spauracchio che veniva agitato per chiedere chiusure, barriere, protezioni. Tra il 2004 ed il 2008 ho assistito ad una straordinaria rimonta delle nostre imprese. In tutti i mercati che si aprivano, anche quelli più lontani, migliaia di aziende, per lo più piccole e medie, con straordinario coraggio hanno affrontato la sfida dell’internazionalizzazione. In Brasile, India, Cina, Sudafrica, Kazakisthan, Emirati, Balcani e tantissimi altri paesi realizzammo “missioni di sistema” che mettevano insieme imprese (grandi, medie e piccole), Governo, Banche, Università, Centri di Ricerca. Quando l’Italia si presenta in maniera compatta come un unico grande sistema paese non ce n’è per nessuno, sarebbe bene tenerlo a mente.

E questo mi porta al terzo punto. In FIAT è stata costruita una squadra unita in cui ognuno ha svolto il suo ruolo senza perdere tempo in personalismi, conflitti e divisioni. Fare squadra è un leit motiv che in passato mi ha procurato qualche ironia, eppure continuo a ritenerlo l’ingrediente fondamentale per qualsiasi organizzazione di successo. Fare squadra vuol dire dare ad ogni persona una funzione precisa rispettandone il ruolo e mettendolo a servizio di un obiettivo superiore.

In qualunque azienda, anche alla Ferrari, laddove il talento individuale del pilota è un elemento fondamentale per il successo della squadra, se si perde di vista questo principio si può vincere qualche gara ma si perde il campionato.
La scorsa settimana la FIAT ha iniziato una nuova sfida che si realizzerà nei prossimi quattro anni. Ho ritenuto giusto lasciare il passo ad un giovane che come rappresentante degli azionisti potrà seguirla dall’inizio alla fine ed è pienamente all’altezza del suo ruolo.

Voglio essere chiaro. Non penso che la squadra che ha guidato la FIAT in questi sei anni meriti particolari onorificenze. Credo infatti che abbiamo fatto esclusivamente il nostro dovere verso gli azionisti ed i dipendenti. Così come ritengo che di questo dovere faccia parte integrante il rendere concretamente possibile l’avvicendamento delle classi dirigenti.

Voglio concludere il mio intervento rivolgendomi ai tanti giovani presenti in questa sala.

La mia generazione è responsabile nei vostri confronti per non aver saputo costruire un paese fondato sul merito e perciò capace di incoraggiare le vostre legittime aspirazioni. E’ una responsabilità che personalmente sento moltissimo, ma che non può e non deve costituire un alibi per nessuno, neppure per voi.

Io credo che non ci sia una ragione al mondo per cui l’Italia debba continuare a versare in questo stato, non c’è alcuna maledizione che grava su di noi, non esiste alcun fattore esterno che ci condanni all’immobilità.

L’Italia ha bisogno di riprendere il filo della sua vicenda nazionale, di riscoprire il senso delle molte vocazioni della sua identità e di riacquistare in questo modo fiducia in sé stessa.

Le cose che occorre fare sono chiare a tutti, con buona pace di chi prospera sulle divisioni, non sono né di destra, né di centro, né di sinistra, ma solo di buon senso. Due esempi tra i tanti. Affrontare congiuntamente la lotta all’evasione fiscale e la riduzione delle tasse: è di destra o di sinistra? Ridurre i costi stratosferici della politica, in un momento in cui famiglie e imprese stanno tirando la cinghia, è di destra o di sinistra?

Le tante anomalie italiane sono sempre più insopportabili per la maggioranza dei cittadini del Nord e del Sud, per gli elettori di destra e di sinistra, per i giovani e per gli anziani, per gli imprenditori e per i lavoratori, per tutti coloro che combattono, anno dopo anno con più fatica, con la vita reale. Un paese straordinariamente ricco di talento, cultura, tradizione, coraggio, vitalità sembra avvolto da una coltre che impedisce di tornare anche solo ad immaginare un futuro diverso.

Dobbiamo chiudere questa transizione. E dobbiamo chiuderla adesso. Non c’è più tempo. Questa legislatura ha davanti tre anni e tantissime cose da fare. Nessuna nazione può crescere andando a votare una volta l’anno. E’ come se un’azienda mettesse in discussione continuamente i propri amministratori senza permettergli di misurarsi su un piano industriale.

Ed anche per questa ragione non ho alcun rimpianto verso la prima repubblica: i suoi riti, le sue alchimie e soprattutto le sue barocche geometrie politiche che non possono rappresentare, ne oggi ne domani, una risposta ai bisogni del paese.

Trovo pienamente condivisibili le parole pronunciate dal Presidente Napolitano in occasione del 25 aprile. Adesso occorre che tutte le forze politiche di governo e di opposizione dimostrino, con i fatti, di aver capito che in ballo non c’è solo l’interesse ed il futuro dei cittadini, ma anche il giudizio che inevitabilmente la storia darà di tutta la classe dirigente politica di questa stagione. Perché sono ormai quindici anni che sentiamo parlare ad intermittenza di dialogo e riforme, salvo poi essere costretti ad assistere a campagne elettorali sempre più violente e deludenti.

Lo ripeto nessuna maledizione condanna l’Italia. Possiamo liberarci dalle divisioni e dagli egoismi e ritrovare il gusto della sfida, dimostrando che l’accusa di apatia che viene spesso rivolta agli italiani in generale ed ai giovani in particolare è priva di fondamento.

I problemi stimolano sempre passi avanti negli individui e nelle società. Le crisi offrono l’opportunità di affrontare i nodi strutturali con la necessaria determinazione e rapidità. Creare le condizioni per il cambiamento virtuoso è la vera sfida del nostro tempo.

Un grande poeta, William Butler Yeats, ha scritto che “nei sogni comincia la responsabilità”. È dai nostri sogni che può cominciare una nuova realtà di cui i giovani in primo luogo devono essere protagonisti, creativi, determinati e coraggiosi. Se abbiamo l’immaginazione, la forza e la capacità di sognare il futuro che vogliamo, allora abbiamo anche la responsabilità di realizzare quel sogno.