Se è vero che nella P.A. c’è un’assenza totale di partecipazione agli eventi decisionali, da parte dei dipendenti, nello svolgimento o susseguirsi delle varie tappe di un programma, dobbiamo cercare la soluzione del problema attraverso un nuovo modo di essere e di pensare, anche ricorrendo ad una rivoluzione culturale.

Sono argomenti assai complessi, in cui concorrono fattori condizionanti, disposti secondo complicate articolazioni e che sollevano spinosi attriti, tuttavia se dovessimo tentare di ordinare i passi di un percorso il cui traguardo è il cambiamento, non potremmo che formulare ragionamenti correlati tra loro secondo una sequenza logica quasi di tipo matematico. La fedeltà a questo metodo, che prevede all’origine una visione unitaria del problema per quanto complesso possa essere, ha aiutato sempre ed aiuta oggi tutti quelli che sono impegnati nelle attività scientifiche. Anche i filosofi, poi, speculano allo stesso modo.

La mia attività professionale di medico non potrebbe essere praticata senza l’ispirazione alla sequenza logica: concetto corretto-comportamento giusto.

Se dovessimo dare un “corpo” alla proposta di cambiamento dovremmo considerare che esistono due tipi di cultura, due modi di sapere, quello che si sviluppa dalla dottrina e quello che nasce dalla sola pratica.

Il primo configura uno scenario da Accademia, dove si pratica la trasmissione del sapere da un Maestro agli allievi, alleati nel rispetto di principi etici profondi come amore per la tradizione, lo studio e la coscienza critica delle sue possibili applicazioni, come entusiasmo per il progresso delle conoscenze e delle competenze di cui si è testimoni e coprotagonisti, come soddisfazione nel verificare di dare un reale contributo al bene della propria comunità. Questa è Scuola.

Il secondo configura uno scenario da labirinto d’individualismi, dove la cultura è vissuta solo passivamente, l’educare è spesso acardico, la competenza è spesso acritica, i risultati spesso velleitari, l’interesse al “dopo di me” è spesso assente, l’idea di contribuire con la propria opera al bene della comunità è spesso irrilevante. Questa è pratica.

Il cambiamento deve passare attraverso l’inserimento nella pubblica amministrazione del concetto di Scuola, con un piano organizzativo propedeutico unitario e poi differenziato per i vari strati del “ceto” impiegatizio-dirigenziale, seguendo una via didattica che ha la finalità di insegnare il metodo di lavoro(concetto corretto-comportamento giusto), l’amore per il senso di appartenenza (Maestro-allievo), l’orgoglio di poter esprimere la propria intelligenza e di veder riconosciuta la propria competenza in confronti aperti allo staff (workshop interni settimanali) la dignità di essere attore del progredire dei risultati (pubblicazioni), l’ambizione di essere invitato a dare contributi importanti all’esterno del propria Scuola (convegni locali, regionali, nazionali).

Insegnare il senso di appartenenza ad una Scuola ha come risvolto pratico far sentire a ciascuno, nella propria funzione, l’esigenza viva di fare meglio degli altri, più degli altri e prima degli altri.

Avrebbe compiutezza a motivare il lavoro nelle Pubbliche Amministrazioni, se proprio grazie alla sensibilità dei dirigenti venissero anche dati l’indirizzo e le coordinate per arrivare a traguardo. La prova della sensibilità, di un vero esperto delle nostre Pubbliche Amministrazioni, sta innanzi tutto nel mettere a fuoco il concetto che non possono essere solo gli interventi normativi (comprensivi di benefici economici) a rendere virtuoso il sistema. L’ideazione delle regole, infatti, impegna in prevalenza un’intelligenza organizzativa, quindi applicativa; essa è certamente essenziale ma corre il rischio di andare “a vuoto” se non è dapprima esistente una intelligenza speculativa, un impianto culturale, una idea che sulla base dell’attuale muove verso un fine.

Resta quindi fondamentale per gli uomini dotati di sensibilità dare “corpo” alle loro intuizioni con disegni di studio concreti, coraggiosi e realistici insieme. Questo sa fare un uomo di Scuola.

Sarebbe davvero irrealistico ideare una riforma culturale e poi progettarne l’organizzazione per trasformare la Pubblica Amministrazione in una specie di Accademia o di Scuola universitaria? Di trasformare quindi i suoi uomini in una specie di allievi educati ad essere intellettuali, ciascuno nel proprio ruolo, nella pratica del loro lavoro di Scuola? O forse manca il coraggio?

Altrimenti, quale è il tipo di rivoluzione culturale per ottenere quel cambiamento di cui se ne sente tanto il bisogno?



Giandomenico Miscusi è Professore presso l’Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, Facoltà di Medicina, Dipartimento di Scienze Chirurgiche.